Mucho hay para hablar sobre la “Percepción Humana”, así pues, la esencia de nuestras percepciones no son "cosas" sino funciones, y éstas no constituyen magnitudes aisladas sino "signos que representan una conexión, una infinidad de posiciones”. Como se sabe, las sensaciones, percepciones, la atención, la memoria y varios otros conceptos se definen como tales funciones, las "funciones psíquicas”.
Siendo esto así, no debe sorprendernos que incluso la percepción que el hombre tiene de sí mismo sea, en esencia, una percepción de funciones, de relaciones en las que participa, por mucho que después quiera “cosificar” esa percepción.
Aquí veremos de una manera muy interesante como grandes maestros de la Negociación y Comunicación, han logrado explicar y demostrar cómo las percepciones, la comunicación, y la construcción de la ”realidad” en cada persona es diferente. La idea de este artículo es fundamentalmente entender cómo todo esto es de suma importancia para comprender algunos de los conflictos de nuestras relaciones interpersonales.
Vivimos en un mundo complejo. Para darle cierto sentido, creamos percepciones que funcionan como una especie de taquigrafía, una pauta en la que ordenamos lo que de otro modo sería un cúmulo de datos caóticos. Cuando vemos una mujer con un niño en brazos, percibimos a esa mujer como una madre. No es probable que le preguntemos; simplemente lo damos por supuesto. Cuestionamos estas percepciones sólo cuando reconocemos datos que las contradicen; digamos que la mujer y el niño tienen distinto color de piel, entonces podríamos suponer que estamos equivocados, que no son madre e hijo. Si más tarde se les une un hombre de distinto color de piel al de la mujer, nuevamente puede cambiar nuestra percepción. Y así sucesivamente.
Hay un dicho ruso que dice que cada uno mira al mundo desde el campanario de su pueblo. Las percepciones difieren porque difieren nuestras experiencias, y porque somos selectivos a partir de nuestras propias experiencias. Cada uno observa datos diferentes en parte porque nos interesan cosas diferentes. Nuestras percepciones varían siguiendo nuestra perspectiva específica. Quienes ansían la libertad ven a los terroristas como luchadores por la libertad. Los luchadores por la libertad son considerados terroristas por aquéllos a los que aterrorizan.
También incorporamos selectivamente información adicional desde nuestra perspectiva. Tendemos a recoger evidencias que van en favor de nuestros puntos de vista y a rechazar o ignorar los datos que no se amoldan. Este proceso de tamizado tiene al menos tres niveles: recordamos selectivamente lo que queremos recordar; rescatamos selectivamente de la memoria lo que recordamos y revisamos nuestros recuerdos para adecuarlos a nuestras preferencias. Cuanto más nos convencemos de nuestros puntos de vista, tanto más filtramos toda información que nos pueda llevar a cuestionarlos. Al leer un periódico, cada uno probablemente pasará por alto muchos artículos prestando atención a uno en particular que confirma una idea previa: "¿Ves? Lo que esperaba".
En la medida que nuestras percepciones actuales estén distorsionadas, nuestras percepciones futuras lo estarán aún más. Cuanto más arraigadas tenemos nuestras percepciones particulares, tanto más obvio nos resulta que tenemos razón y que los demás están equivocados.
Trabajando en Sudáfrica, hicimos participar a funcionarios blancos en un ejercicio que revela el rol de las percepciones particulares. Se les mostró un dibujo lineal con dos figuras claramente definidas: una mujer anciana mirando hacia abajo y una mujer joven mirando a la distancia. Antes predispusimos a la mitad del grupo para ver a la anciana y la otra mitad para ver a la mujer joven. Esta predisposición se logró mostrándole a la mitad un dibujo lineal distorsionado que daba más relieve a la anciana, mientras que a la otra mitad del grupo se le mostró un dibujo igualmente distorsionado que destacaba a la mujer joven.
Al mostrarles el deliberadamente ambiguo dibujo en el cual las dos figuras eran igualmente aparentes, las dos docenas de funcionarios (con una sola excepción) sólo vieron la versión del dibujo para la que habían sido predispuestos. Sin entender las respectivas percepciones, dos funcionarios trataron de persuadirse mutuamente que la mujer en el dibujo era anciana o joven, de ochenta o dieciocho años.
Ninguno de los dos tuvo éxito. Cuando se explicó el "truco", uno de los funcionarios quedó pasmado: "Si se me puede predisponer en treinta segundos para ver un dibujo ambiguo de un solo modo —dijo—, qué no me habrá hecho estar viendo el mundo de la misma manera durante treinta años".
Le preguntamos al funcionario que había estado tratando de convencer a su colega de que la mujer tenía ochenta y no dieciocho años, si hubiera sido diferente en caso de estar negociando con un negro. "Oh —dijo—, eso hubiera sido mucho más fácil. Simplemente hubiera descartado sin dificultad alguna cualquier cosa que dijera, suponiendo que me mentía o trataba de engañarme de algún modo. Aquí hablaba con un colega en el que confío. Estaba genuinamente intrigado cómo él podía estar tan equivocado."
El verdadero truco de este ejercicio es que no tiene truco. Ver las cosas treinta segundos de una manera puede causar que veamos las cosas sólo de ese modo. Ver las cosas de una manera toda la vida nos predispone a ver sólo lo que esperamos ver. Esto es particularmente cierto para quien esté metido en un conflicto, sea un estudiante católico de Irlanda del Norte o un separatista tamil en Sri Lanka o un colono israelí en Cisjordania.
Manejar un conflicto implica tener en cuenta la manera en que la gente siente y piensa. En cualquier conflicto cada uno piensa y siente diferente, y la cuestión no es quién tiene las percepciones "verdaderas" y quién las "falsas". Aportar las bases para manejar un conflicto implica desagregar las percepciones de todos los involucrados —las nuestras tanto como las de los demás—, entenderlas y estar plenamente en contacto con ellas. Cuanto mejor entendamos cómo ve las cosas la gente, tanto más podremos cambiarlas. No hay una única fórmula mágica para lograr comprender. Lleva un poco de tiempo y esfuerzo.
Bibliografía: Más allá de Maquiavelo - Herramientas para afrontar conflictos. Autores: R. Fisher - E. Kopelman - A. Kupfer Schneider
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